企業的生存是求長遠規劃而非短視，這很容易理解，但最終端的消費通路業變化更快，一些必要的策略動作例如精簡成本、管銷開支都必須馬上作判斷，該斬的要果斷，而且要提前做。

放大有人說景氣差，就越有機會將整個市場競爭地位重新洗牌，強吃弱、快吃慢郎中，亂世再不做出關鍵應變對策，并配合策略成長計劃，就等著被并吞出局。

地震還不可怕　真正的危機是海嘯

現在通路市場的景氣看起來很嚴重，但充其量象是地震搖晃，樓沒塌的看起來好像沒事，但最可怕的是后頭跟上的海嘯，所以沒有預先警覺，浪一打上來，立刻就會出事，2009年第1季將是最慘淡經營的時刻，到時倒閉潮會比2008年還嚴重。

景氣最糟的時間點在2009年2月就會揭幕，2月不僅假期少、刺激消費買氣的農歷年節也結束，接著新的學期開學，家長為繳兒女學費，消費買氣勢必跌到谷底。

健康經營　不過度依賴銀行

度過景氣危機，有幾項關鍵要點想法，一是管銷費用作最正確的判斷，精簡人力、控制店租、物流等開銷，最好能將管銷費用率降到10%以下，能把精簡成本所得利益，維持股東權益、保障留任員工的薪資福利，更能有提供消費者更便宜價格商品空間，讓3方皆贏。

其次，要更積極眼望未來布局，而不是等待景氣回溫，或一味提口號促銷、期待消費性市場買帳，要全方位提供產品、服務、甚至是異業的結盟合作，把原本死板的3C通路或家電賣場做活，讓事業創造更大經濟規模實力。

最后一項則是健康經營，通路業者的資金需求量大，要成長布局、增加全方位的事業經營方向，沒有足夠的現金很難動作，但健康經營應該不過度依賴銀行，而要不斷降低負債比，未來成長才能健康放心。

事實上，10號公報雖然2009年1月1日才要上路，但臺灣不少企業早在2008年初就在執行，這些企業都知道明明得面對的挑戰，就該提前自我約束，減低景氣、市場、還有政策不確定的危機風險。

短痛是必然　不做不行

燦坤集團日前大刀裁撤人力近800人，2009年管銷費用率希望達成10%以下目標，呆坐期待景氣回溫絕對會被淘汰，2008年一波人事調整、并提前在年初就要求各店租調降30%租金，已有效掌控管銷費用率至12~13%，比較同業平均高于18%，有更大的營運優勢。而負債比率也從2年前90%多降至50%左右，當然，這一切調整過程會產生陣痛，但要積極將營運體質作好，而不是一味強調促銷。

白領失業　通路最大的隱憂

這次的無薪假、資遣裁員風潮，可以發現都是過去所謂科技新貴、白領人才，而這些剛好也是消費性市場最主力的消費群，買氣好不好，關系到這一階段市場的族群，如果這些主力沒了工作，信息產品通路景氣如何會好？

而過去臺灣科技業外移至對岸，藍領大規模的裁員風波早過，藍領也非3C消費市場主力，看核心消費群的變動，才能實際掌握調整策略。

閻俊杰擁有美國加州科技大學企管碩士學歷，1989年進入燦坤從基層做起，2006年6月正式升任燦坤營運總經理，負責臺灣區燦坤事業群整合業務，2008年并同時負責旅游事業的燦星總經理兼董事長職務。